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S6 MANAGEMENT COMMERCIAL

Limites de connaissances

S 611 Le management : levier de l’organisation commerciale

• L'organisation commerciale : un système finalisé

• Le fonctionnement de l’organisation commerciale

• Modes de coordination du travail

• Relations de travail

• Éléments de base de l'organisation commerciale

• Rôle et place de l’équipe commerciale

• Les évolutions de l’organisation commerciale

• Forces d'évolution de l’organisation commerciale : technologique, sociologique, économique

• Axes d’évolution et conséquences managériales

• Le management des mutations : management réactif, réingénierie

Montrer l’interdépendance entre management commercial et organisation commerciale

Expliquer notamment en quoi les orientations commerciales peuvent être influencées par le système d'information ou la gestion de la relation-client.

Montrer, à travers une lecture sociologique simple du fonctionnement de l’organisation, le rôle central de coordination, joué par le management.

Limiter les modes de coordination à : l'ajustement permanent entre les membres d'une équipe, la normalisation de procédures et le contrôle hiérarchique.

Décrire les relations nées des échanges de travail : séquentielles, réciproques, de communauté (partage de ressources), sans toutefois aborder les aspects interpersonnels.

Intégrer les aspects psychologiques (résistance au changement, repositionnement personnel, etc)

S 612L’équipe : élément de la structure commerciale

• Les structures commerciales

• Nature des liaisons

• Types de structure

• Processus de décision

• Les équipes commerciales

• Rôle et composition des équipes commerciales

• Types de force de vente

• Métiers commerciaux : appellations et fonctions

• Réseau commercial
• Partenariats

Démontrer le rôle central joué par l'équipe commerciale dans la structure commerciale

Exposer les liaisons informelles, les relations d'autorité, de pouvoir, les liens de dépendance et les stratégies d'influence.

Justifier la création de postes de liaisons spécifiques : groupes de projet, comités de liaisons, pôles ressources, etc.

Montrer notamment en quoi les différentes structures peuvent générer des processus de prise de décisions différents selon le degré de centralisation, la nature des délégations et le partage des responsabilités.

Insister sur les raisons qui poussent à :

• choisir entre les types d’équipe commerciale (en faisant notamment la distinction entre équipes internes et externes)

• privilégier tel ou tel critère de répartition (produit, géographique, clientèle, etc)

Montrer la diversité et la spécificité des métiers commerciaux, des types de réseau et des partenariats.

Délimiter le cadre décisionnel du management commercial et en décrire les orientations générales qui guideront l'action quotidienne de l'équipe.

S 621 Installation de la relation managériale

• Identification du potentiel managérial

• Styles de management

• Rôle du manageur commercial et des commerciaux

Montrer que la personnalité managériale conduit au choix d'un mode de communication privilégié (formel, informel)

Développer notamment l'influence, sur la relation managériale, des éléments liés au pouvoir comme la définition des responsabilités, la gestion de l’autonomie, la délégation d’autorité, la décentralisation des décisions…

Distinguer, à travers les rôles, les rapports de soutien, d'évaluation, de contrôle, d'injonction, de consultation, d'information, de promotion…

S 622 Constitution de l’équipe commerciale

• Les fonctions et profils de poste

• Statuts des commerciaux

• Taille de l’équipe commerciale

• Recrutement 

Considérer l'équipe au sens strict comprenant les commerciaux et les fonctionnels associés.

Présenter les avantages et difficultés, notamment juridiques, liés aux statuts du point de vue de l'entreprise, du manageur et du commercial

Préciser en quoi la problématique de la taille optimale doit tenir compte, non seulement des impératifs de marché mais aussi des contraintes budgétaires, juridiques et humaines

Traiter les entretiens de recrutement, d’évaluation, de bilan et suivi d’action dans leurs dimensions méthodologiques

S 623 Définition des procédures managériales

• Pilotage par objectif

• Gestion de projet

• Procédures budgétaires

• Contrôle et évaluation

Préciser en quoi la formalisation des procédures de l'organisation de l'équipe peut contribuer à rendre le management plus efficace.

Limiter le choix des indicateurs commerciaux et des tableaux de bord à quelques exemples pertinents, sans rechercher l’exhaustivité, de façon à en dégager le rôle dans le pilotage

S 63 Management opérationnel

S 631 Organisation de l'activité du vendeur et de l'équipe commerciale

• Objectifs commerciaux

• Systèmes de rémunération

• Répartition du portefeuille clients

• Affectation des secteurs

• Gestion et suivi d’affaires

• Définition des outils commerciaux

Comparer, pour tous ces éléments, les points de vue du vendeur et du manageur

Montrer la cohérence entre les objectifs et le mode de rémunération décrit ici comme un levier de l'action commerciale

Décrire les modalités de répartition du portefeuille clients et des secteurs, en distinguant les aspects quantitatifs et qualitatifs

S 632 Mise en œuvre des plans d'action commerciale

• Planification des opérations

• Stimulation de l’équipe commerciale

• Évaluation

Se limiter aux aspects strictement opérationnels des plans

Traiter la stimulation comme un levier de l'action commerciale et préciser les différences entre stimulation et motivation

Montrer que l'évaluation conduit à formuler des propositions correctrices

S 633 Animation d’équipe

• Formation
• Motivation

• Accompagnement individualisé

• Gestion des performances individuelles et collectives

• Traitement des situations difficiles : rotation, démotivation, licenciement

• Bilans : promotions, plans de carrière

Considérer l'animation comme une gestion opérationnelle des ressources humaines, limitée au champ de l'équipe

Montrer qu'à travers ces différents aspects, l'animation vise principalement à conjuguer stabilité et efficacité de l'équipe.

S 634 Le management du réseau de vente

• Les acteurs

• Les objectifs commerciaux 

• Formation

• Dynamisation

• Contrôle et suivi du réseau

Sans approfondir les éléments juridiques, montrer que les liens contractuels entre les acteurs du réseau influencent directement l'action du manageur-réseau (fonction, marge de manœuvre, pouvoir décisionnaire, outils utilisables…)

Limiter l'analyse au champ d'action du manageur-réseau